Os processos e a execução das estratégias empresariais
Processos criados de forma a valorizar a burocracia, além de engessar a operação, resultam em desestímulo à busca por melhorias e sugestões
Um mundo em constante transformação exige mudanças constantes das organizações. Para sobreviver, toda empresa precisa se reinventar. Mas o que garante o sucesso de um novo projeto? Como fazer com que todos os colaboradores efetivamente colaborem com as estratégias da organização?
O autor Kenneth Andrews, no livro The concept of corporate strategy,1971, aborda o tema: "A estratégia de uma empresa tem dois aspectos igualmente importantes, interligados na vida real, mas separados, até onde possível, em nosso estudo de conceito. O primeiro deles é a formulação; o segundo, a implementação."
Não é esse pensamento, no entanto, que permeia a administração das empresas nas últimas décadas. O que deveria permanecer no campo teórico, tomou formas na prática e nota-se uma divisão entre estratégia e execução, uma linha divisória imaginária entre aqueles que pensam e aqueles que fazem.
A formulação da estratégia da maioria das empresas se dá a partir da cúpula e é comum, por exemplo, o líder atribuir um fraco resultado a falhas de execução de seu pessoal. O fato é: A equipe conhece as estratégias? Baseada em que ela toma suas decisões rotineiras? Os objetivos da empresa estão claros? Os resultados esperados com cada projeto foram informados?
Nesse contexto em que estratégia e implementação andam separadas, além da comunicação clara do que se espera, o desenho de processos conectados à estratégia é fator determinante para o sucesso da execução. Em contrapartida, processos criados de forma a valorizar a burocracia, além de engessar a operação, resultam em desestímulo à busca por melhorias e sugestões. Exemplo disso é o resultado da sondagem anual da Cornell University sobre silêncio organizacional (Cornell National Social Survey), cujo objetivo era saber como e quando o trabalhador se cala. Por incrível que pareça, a razão mais comum não era o medo de represálias, e sim a sensação de que falar era inútil!
A ideia de que "os procedimentos não permitem", "vai levar meses para ser processado", e "preencha mais formulários" tende a criar um ambiente de apatia na empresa. E se para Rousseau "o poder corrompe", para a colunista Rosabeth Moss Kanter falta de poder também corrompe. Para ela, a chefia dissemina a impotência ao sonegar informação e, por sua vez, quem não tem poder retalia com uma forma de veto por inércia.
Resumidamente, os processos criados e implantados nas empresas devem conectar a rotina à estratégia corporativa e devem possibilitar a participação ativa de todos os envolvidos, criando sinergia e comprometimento. A gestão por processos pode ser a solução para relacionar a formulação com a execução da estratégia, basta que seja bem feita. É preciso que a criação e/ou reestruturação de processos e procedimentos organizacionais estejam alinhados com os objetivos estratégicos da empresa para ser eficaz.
Carolina Haro - é Doutoranda em Gestão do Conhecimento pela Universidade de Málaga, Espanha, Professora da Universidade Positivo e sócia da Mapie Especialistas Estratégicos em Serviços.
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